いやあ、すさまじい数のタカタのエヤバッグリコールですね。 何でも１０年程前の車から最近の
車種に至るまでと言いますから底無しのリコールです。 しかも、会社の記録がズサンでどの車が
対象車か把握が出来ていないと言うのです。 日本国内だけで25４万台海外を加えると天文学
的な数字に成りかねません。 その原因はやはり安全の為の設備であるにも関わらずその製造に
安全無視の利益優先姿勢がかいま見られます。
要するに製造単価の切り下げの切り札である人件費の抑制に主力北米工場をメキシコに移転
建設し、その製造工程のズサンさが原因だったと言うのです。
同社の社内プレゼンテーション資料によると、インフレ―ター生産を米国の２つの工場からメキシコへ移管させた結果、インフレ―ター生産の１個当たりの労働コストは２ドルから約７５セントに低下。２００６年までの５年間に、同社は７０００万ドルの労働コストを削減した。タカタの顧客である完成車メーカーにとっても、インフレータ―の購入コストが１個当たり２０ドル未満と２０％以上も引き下げとなり、大きな恩恵が及んだ。
下は、経済界の全体に蔓延するコスト圧縮による利益優先思考か、もたらした未曽有の世界的
なリコール問題に学ぶ様に経営者達に警告する大変効果的なネットニュースです。
特別リポート：タカタ欠陥エアバッグ、尾を引く「メキシコの誤算」
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その原因をたどると、米国との国境から車で３時間余り、メキシコ北東部の小さな町で起きたある出来事が浮かび上がってきた。
＜原因不明の爆発、想定外の生産遅延＞
メキシコ・コアウイラ州フロンテラ。タカタは２０００年、人口７万５０００人あまりの同地域に北米向けを中心とするエアバッグの製造工場を建設した。死傷事故やリコールにつながった同社製品は２００１─２００２年と２０１２年頃に製造されているが、リコール記録や当局、自動車メーカーによると、そうした欠陥品はこの工場で作られていたことがわかっている。
エアバッグ生産コストの削減策として大きな期待を寄せていた同工場が、タカタにとって「誤算」に転じた出来事は２００６年に起きた。皮肉にも、同社が東証第一部に上場した記念すべき株式新規公開（ＩＰＯ）の年だった。
同年３月３０日の夕方、工場内で数回にわたり原因不明の爆発が発生。工場からは無数の火の玉が飛び散り、外壁は吹き飛び、１キロ離れた家の窓も壊れるほどのすさまじい爆発だった。
爆発の際、工場内には数百人の作業員がいた。幸いにして彼らは全員が無事に脱出し、近くの住民にも死傷者はでなかったが、この爆発についてはタカタからの公式説明はなく、原因は不明のままだ。同社は事故対応に２１００万ドルを特別費用として計上。同年１１月のＩＰＯに向けた祝賀ムードに水を差す出来事になった。
事故後、１カ月もしないうちに同工場は生産を再開、ホンダ(7267.T: 株価, ニュース, レポート)やフォード(F.N: 株価, 企業情報, レポート)が部品不足を理由に自社工場を停止する事態は避けられた。復帰して仕事を続けた従業員には、特別奨励金が支払われ、さらにテレビや冷蔵庫を賞品にしたくじ引きやイースターの礼拝も行われた。会社側の手厚い配慮もあり、爆発事故の衝撃はほどなくして癒えた。
マネージャーらは工場の復旧を誇りにし、記念に、爆発の写真が載った大型豪華本を製作したり、最初の爆発の日時が刺繍された野球帽を作るなど、今では従業員をつなぐ記念の出来事にさえなっている。
しかし、この爆発によって同社のメキシコ戦略は生産遅延という大きな問題に直面した。操業強化のため、作業員への容赦ないプレッシャーがかかり、特にメキシコに赴任してきた米国人のマネージャー達からの圧力は強かった、と同工場で２００８年まで管理職として勤務していたアレハンドロ・ペレス氏らは語る。
＜生産目標達成へ容赦ない圧力＞
エアバッグの基幹部品であるインフレーター（ガス発生装置）については生産個数の割当があり、時には一日２００個を超す数をこなさなければならなかった。「もしそれを達成できなければ、遅れているということになり、ボーナスももらえなくなる」と２００４年から２０１０年まで同工場で働いたホセ・サンチェスさんはいう。
生産強化に向けて突然に高まったプレッシャーが、同社製品の品質にどういう影響を与えたかは明確になっていない。しかし、２０１０年と２０１１年、同工場は運転者エアバッグ用の新しい種類のインフレーターについては、一貫して生産割り当てを達成できなかった。
その状況を打破するため、経営側は工場にセキュリティーカメラを設置、製造ラインでなまけていたり、しゃべって仕事に集中していない作業員を監視。その画像を社内メールに添付して回覧することもあった。これについて会社側は、カメラは窃盗の防止で作業員の監視用ではないと説明している。
この時期、同工場では、インフレーターの製造ラインで、欠陥部品の修理をするという「問題行為」も発覚した。生産目標の達成を容易にするためだ。しかし、本来、欠陥部品は誤って出荷される事がないよう、赤い容器に分別され、検証を経た上で、可能であれば修理を行うという手間をかけるのが工場のルールだった、と元従業員たちは言う。
ロイターが入手した２０１１年５月にスペイン語で書かれたメールが当時の状況を物語っている。当時、工場の管理をまかされていたギアルモ・アプード氏は、「ライン上での補修は禁止！リーダー／担当者／オペレーターは勝手に補修をしてはいけない。不良品発生の原因になるからだ」と叱責。「今すぐに変える必要がある」と強く呼びかけた。これについて同氏はコメントを拒否している。
タカタと自動車メーカーが米道路交通安全局（ＮＨＴＳＡ）に提出した書類によると、２０１２年、タカタはメキシコ工場から出荷予定だったインフレーターに誤った部品を装着した。その部品を入れる容器が近過ぎる状態で置かれていたためだ。これによって自動車メーカー３社の３５万台以上がリコールとなった。
しかし、このミスはすぐには発覚しなかった。２０１３年１０月、米国人のブランディ・オーウェンズ（当時２５歳）が新車のＧＭ「シボレー・クルーズ」を運転中、別の車に衝突、エアバッグが破裂して彼女は左目を失明した。２０１４年４月に起こされた訴訟で、タカタのメキシコ工場でのミスが明らかになり、２か月後のリコールにつながった。
＜メキシコ投資、需要確保への賭け＞
タカタにとって、２０００年のメキシコでの工場建設は、より安い労働力を活用し、北米を中心とするエアバッグのおう盛な需要に応えるという戦略的な意味を持っていた。
同社の社内プレゼンテーション資料によると、インフレ―ター生産を米国の２つの工場からメキシコへ移管させた結果、インフレ―ター生産の１個当たりの労働コストは２ドルから約７５セントに低下。２００６年までの５年間に、同社は７０００万ドルの労働コストを削減した。タカタの顧客である完成車メーカーにとっても、インフレータ―の購入コストが１個当たり２０ドル未満と２０％以上も引き下げとなり、大きな恩恵が及んだ。
同工場では、従業員が両手を挙げてバンザイのようなしぐさをうかがわせるような記念写真が撮られている。それが象徴するように、メキシコへの生産移管という「賭け」は、２００５年春までに大きな成果をもたらした。一方、タカタは米アトランタの南東、ジョージア州ラグランジェ工場を閉鎖。４年間のうちに、タカタはアトランタ工場と米国にある２つ目の工場、ワシントン州のモーゼスレイクでの生産を減らしていった。
しかし、米軍基地の跡地に建てられていたモーゼスレイク工場では、現場のやる気が大きく損なわれていった、と複数の従業員らがロイターの取材に語った。彼らによると、工場では生産量（ノルマ）の達成が最優先され、乗用車やＳＵＶ（スポーツ多目的車）の需要増加に追いつくため、長時間労働も強制された。「われわれはみんな燃え尽きた」と一人の元従業員は振り返る。２００２年、工場は１００人の従業員を解雇。一方で、当時のメディアは、タカタのメキシコでの生産増加を伝えている。
＜「目が行き届いていなかった」＞
インフレーターはエアバッグの安全性を左右する最も重要な部品の一つだ。その生産を担う現地工場の状況について、東京にあるタカタ本社がどの程度把握していたかは明らかになっていない。生産量を増やした際、タカタは正社員を本社からメキシコ工場へ送り込まなかった、と従業員らは話す。
メキシコ工場については、タカタの安全監査役は２０１１年５月に米国から派遣されている。ロイターが入手した監査レポートによると、不安定な硝酸アンモニウムの取り扱いに問題があり、十分にしっかりと詰め込まれた構成物質の袋が閉じられていない、良い材料の近くに、スクラップされたもしくは不純物の混ざったプロペラント（推進剤）が保管されているといった、リスクと隣り合わせにある状態が見つかった。しかし、その監査役はリポートの中で、タカタ本社に監査結果を送ることはないと述べていた。
「米国市場も当時、非常に拡大していたこともあり、残念ながら、われわれの目が行き届いていなかった状況が発生した」。今年６月のタカタの株主総会で、創業者の孫である高田重久会長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）は、こうコメントした。彼がもっとも直近で公の場に姿を見せたのがこの株主総会だった。
(JOANNA ZUCKERMAN BERNSTEIN、 BEN KLAYMAN 日本語版編集：北松克朗、加藤京子、白木真紀)
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焦点：タカタのエアバッグ問題、創業者一族の経営支配に影響も2014年 11月 19日(ニュース)